溫州川控電氣有限公司
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采購低壓電器，就選，溫州川控電氣有限公司

本公司（川控電氣）專業代理銷售多種進口電氣：施耐德，歐姆龍，倍加福，奧特尼克斯，西門子，ABB，日本富士，臺安，三菱機電，常熟開關等交流接觸器，小型斷路器，塑殼斷路器，接近開關，傳感器，編碼器，熱繼電器等*，產品齊全 。

我公司主要經營品牌有：施耐德斷路器，常熟開關斷路器,西門子接觸器，ABB斷路器，上海人民斷路器，天水二一三、TCL工業電器等-----

常熟開關廠自1974年建廠，一直到我國提出建立市場經濟體制的90年代初，近20年時間里，幾度因虧損而面臨倒閉，曾被外界戲稱為“開開關關”廠。然而自1991年開始，老董事長唐春潮調任到常熟開關廠，幾經拼搏，如今的常熟開關已成為業內，年銷售收入近18億。常熟開關廠也被列為“國家重點*”“國家創新型試點企業”等榮譽稱號，并兩次獲得國家科學技術進步二等獎。從一個瀕臨倒閉的小廠到如今成為業內的企業，常熟開關的蛻變歷程或許能給當前處于轉型升級的國內眾多企業一個借鑒。產品創新不走尋常路
“在計劃經濟時期，國內眾多開關廠生產的產品技術落后，同質化嚴重，常熟開關廠曾一度無市場競爭力的產品可賣。”常熟開關制造有限公司終身榮譽董事長唐春潮向記者介紹道。
在計劃經濟向市場經濟轉軌階段，由于設備老化，產品結構不合理，到1990年常熟開關廠生產的產品僅增加了D Z10-100A一個規格，其余還是建廠時的老產品，期間雖也曾開發過一些產品，但均未形成批量而停產。在這一階段，企業受市場經濟的沖擊，再加上管理不善，面對激烈多變的市場競爭，無所適從，導致生產經營每況愈下，企業經濟效益一再下滑，尤其是這階段后期，只能依靠為其他企業貼牌生產來維持生計。1990年，是建廠以來zui困難的一年，常熟開關廠面臨嚴重考驗，產品銷售不暢，資金周轉困難，職工收入減少，人心渙散，甚至有時還需通過借款才能發放職工工資，企業陷入了困境，當年實現的工業總產值較上年下降了17%，企業內虧133萬。
1991年2月，唐春潮受命于企業危難之際，他到任以后，積極面對諸多困難，分析企業現狀，認識到企業十幾年來zui深刻的教訓，在于沒有好的產品。加上多年未進行技改投入，導致技術裝備落后，同時人才匱乏，技術力量薄弱，根本無力去參與市場競爭。于是他帶領班子統一認識，確立了“科技興廠”的方針，實施技術創新，力推新品開發，拓展*，逐步培育核心競爭力，推動企業長遠發展。
在國內眾多同行企業還在抱著老產品打市場的時候，常熟開關廠在唐春潮的帶領下開始著手研發緊隨步伐、貼近市場的新產品之路。
1991年～1995年，常熟開關廠先后開發了D Z20、C J20、C M 1以及各種成套開關柜等新產品；隨著新產品的開發，整個生產也進行了及時的調整，先后停產了信號燈、冰箱保護器、端子板等虧損產品，壓縮了D Z10等微利產品。
這一期間開發的新品，以C M 1zui為成功。1992年，企業在當時固定資產只有680多萬元，資金十分緊張的情況下，作出了一個大膽的決定，就是借款上項目，投資560萬元建立了全國行業內C A D /C A M系統，著手開發新一代塑殼斷路器C M 1。這是一個使開關廠*，步入良性發展道路的產品，至1997年，短短幾年的時間內C M 1累計實現銷售收入超過1億元，利稅超過2300萬元，企業借此步出低谷，贏得了發展。
1996年，企業審時度勢，作出了開發新產品C W1的決定。這又是一個非常及時而正確的決策，CW 1到現在仍然是常熟開關廠的支柱產品之一。
如今的常熟開關廠，依然把產品創新作為企業生存發展的基礎，企業緊隨市場步伐，先后開發出C M、C W 全部系列產品，并雙雙被評為“中國產品”，如今的C W 3、C M 3以及C M 5等產品的各項技術指標在國內同行業中優勢明顯，綜合指標也已達到當今的*水平；此外，常熟開關廠還成功開發出CV系列中壓真空斷路器，實現了企業從低壓向中高壓領域的跨越；2010年，又進入新能源配電領域……
如今，常熟開關廠正在大力實施董事會提出的“加大科技創新力度，提高自主創新能力”的戰略舉措，目前向*門備案開發的新品就已達40多個。
服務創新一切為了用戶的需求
如果說產品和技術創新讓常熟開關在面對國內同行競爭時如履平川，迅速成為國內*。那么，當隨著國內市場的開發，一些*企業和產品如潮水般涌入國內市場時，常熟開關還能頂得住市場的壓力嗎？不斷壯大的*和市場的拓展已經證明了常熟開關不僅頂住了*的沖擊，還越來越壯大，除了產品質量過硬，這與企業的服務創新也是密不可分的。
“在產品技術水平差不多的情況下，我們加大服務力度，在全國建立4S店，做到快速，加強現場服務能力，并且產品做到終身服務，這是任何一家企業做不到的。”常熟開關制造有限公司常務副總、總工程師管瑞良向記者介紹道。
除了打造優質的產品售后服務，售前、售中服務也是常熟開關廠的一大特色。有時候為了一個訂單，管理層會親自上陣，并調動各個部門的精兵強將，整合資源，滿足客戶的需求及個性化定制。近期發生的一件小事就說明了這一點。
事情從今年5月2日說起，常熟開關廠接到一個C M 3D C -250訂單，但客戶要求將接線改成上進下出方式。針對這一要求，總工程師管瑞良馬上召集技術科、研究室等相關人員就技術、、*進行可行性論證。經過討論，zui終確定了C M 3D C -250四級斷路器的結構方案，技術二科隨即進行方案設計和樣機試制，并于5月3日完成方案設計評審。5月6日正式提交新產品銷售預告單。考慮到公司現有設備無法對技術方案進行校驗，加上原有基座銑加工不能滿足該批訂單的正常交付，zui終確定對一副庫存的C M 1-225四級基座模具進行修改，對流水線進行改造，提高生產效率，滿足供貨周期要求。并安排人員當天延時加班完成模具圖紙的設計，一車間抽調精兵強將，僅用了三天時間就完成了模具修改，5月12日，動力設備技改科相關人員開始加班加點對流水線的改造，5月16日順利完成。期間，生產保障科、二車間、三車間等部門也緊鑼密鼓地完成了相關部件的計劃安排和生產。5月17日正式裝配生產，總助理姚強親自掛帥，安排檢測中心相關人員配合*科完成了斷路器標準校驗與等效檢驗的參數核對。5月20日，整個生產流程全部打通，5月25日，按照客戶要求，產品全部裝備完成。
這就是常熟開關廠的服務標準———一切為了客戶需求。
管理創新企業基業常青之根
產品和技術創新為企業開辟了市場，服務創新讓企業站穩了市場，而管理創新才是一個企業基業常青、永續經營的根本。唐春潮自己總結了三句話“產品創新讓企業花開的更紅，服務創新讓企業果結的更實，管理創新讓企業根扎的更深”。
唐春潮認為，除了向技術創新要效益，更要向管理要效益，管理zui重要的是如何激發員工的積極性，如何讓員工當家作主，才是一個企業永葆活力的核心命題。于是他大膽做出嘗試，打破股份“終身制”，實施“退休退股”，破解公司決策層更新換代瓶頸，這是在中國民營企業中具有示范意義的舉措。
如今，常熟開關廠的管理層已平穩交接，現任董事長王春華延續著常熟開關廠的優良傳統，不斷積極探索著經營管理的創新，在他的主持下，常熟開關廠制定了企業信息化戰略管理發展規劃，投入4000多萬元配備了具有*水平的設備，自主開發管理信息系統ER P系統，提高了企業適應市場、快速響應的能力，*地提升了企業核心競爭力。王春華還牢固樹立精品意識，在企業內部全面推行質量管理，嚴格產品檢驗，強化計量管理，完善程序文件，積極開展Q C小組質量活動等。為控制產品質量的穩定性和*性，公司投入6000多萬元添置了多品種滅弧室自動鉚裝線、C M系列、C W系列斷路器檢測流水線等國內外*設備，避免了人為操作的隨機性和差錯性。為提高產品的測試手段和產品質量，公司投資近千萬元建成國內的電容充放電系統、小容量分斷和電壽命試驗站……
一個小企業的逐步壯大，離不開創新；一個成熟的大企業要想站穩腳跟，也離不開創新；一個站穩腳跟的大企業要想持續超越，更離不開創新。常熟開關廠正在演繹著企業由小變大、由大變強不斷超越對手、超越自我的創新故事。

常熟塑殼斷路器CM1-100H/50A

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常熟塑殼斷路器C

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系統等是它們宣傳數字化業務時通用的概念，而彼此的差異和優勢則體現在各自原來的主業上。
21世紀經濟報道記者從11月7日－11 日召開的第19屆中國工業博覽會上發現，這些工業*圍繞數字化技術開展的各項業務，兩年前還是概念，今年則有了落地的案例和項目。
不過，業內人士指出，工業企業相較B2C更為保守。工業數字化仍處在起步階段，商業模式尚不明晰。這些工業*為搶占先機跑馬圈地，同時也需要培育市場、教育用戶。
開源系統VS垂直領域

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施耐德，歐姆龍，金鐘穆勒，三菱,上海人民，LS產電等全系列，
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斷路器、變頻器、散熱風扇/風機、觸摸屏、接近開關、傳感器、
電機啟動保護器等產品。   
  
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