1.觀念陳舊
在中國很多人的觀念認為進口產品質量就是好，因此也愿意承擔高價位。從而進口產品也成了*的產品，代理商當然愿意推廣和銷售。而進口品牌的國產閥門價位在進口閥門和國產品牌閥門之間，利潤要比進口閥門小很多，因此代理商推廣的力度也就小很多。另一方面，很多用戶在招標時，會規定必須以進口產品來投標。盡管國產產品與進口產品是由質量相同的零件組裝而成的，但很多人認為組裝水平也會不同，會影響產品質量。
陳舊的觀念，限制了FISHER國產化進程的發展，要改變這種狀況，除了需要加強對國產閥的市場推廣，更重要是的，加強對產品質量的管理。因為，只有質量的產品才能扭轉人們的舊觀念，并對國產產品建立信心。隨著中國經濟的發展，加工水平的提高，將來的電動調節閥的市場將是國產閥的天下?？蛻魧黻P心的是品牌，而不是產地。誰在國產化進程中在前面，誰就會在將來的競爭中占據主導地位。
FISHER只有以國產閥的品質和強大的市場推廣，改變人們長期以來的陳舊觀念，才能贏得未來的市場。
2.代理制的銷售渠道限制了FISHER的長遠發展
FISHER采用的代理制，在一定程度上有其*性，即銷售人員多，在中國每一個省幾乎都有專人負責，市場信息收集也比較快，但代理制也有其明顯的缺陷，主要表現在以下幾方面：
（1）代理公司員工素質問題
由于代理公司一般都是私人公司，在管理上存在著或多或少的問題，人員的穩定性相對較差。雖然FISHER公司有統一的培訓，但總體上來說，客戶還是反映代理公司的銷售人員技術水平低。
（2）代理制限制了與特定貿易商的合作
由于中國的特殊國情，許多國營大廠購買進口產品，都是通過與他們有良好關系的貿易商。但這些貿易商愿意直接同國外公司在中國的辦事處指間合作，而不愿意與FISHER的代理合作，因為，他們認為代理商可信性比較差，一部分利潤到了代理商手里，而且不同區域有不同的代理商，對于貿易商來講，合作起來很麻煩。
（3）代理商之間的合作問題
FISHER的銷售是以zui終用戶為依據來劃分的，比如，上海的一家化工廠，要新建一個項目，而該項目被成都的一家工程公司總承包，那么這個項目要由上海的代理來做，而不是由成都的代理來做?？梢韵胂螅虾４淼匿N售人員到成都去做工作，成本必然會比較高。如果項目比較大，可能會有專門的銷售人員來跟蹤，但如果項目比較小，里面只有幾臺調節閥，那么上海的代理就會考慮投入能不能換來利潤。很有可能這個項目不能有人專門跟蹤，就會失去這類市場。而競爭對手由于采用直銷的方式，一般會采購方在哪里，就由那里的銷售人員來跟蹤。另一方面，每個項目的情況都不太一樣，有時是zui終用戶決定，有時是總承包商決定，有時又是投資商決定的。所以需要具體項目具體分析。但這一點對FISHER來說比較困難，因為各區域代理商之間，必須有一個嚴格的劃分原則，否則很容易引起糾紛。而對于競爭對手來說，問題比較容易解決，因為是同一家公司，只不過是不同的辦事處，不存在根本的利益沖突，因此比較容易解決問題，一般是以采購方來劃分，其他辦事處可以配合。
（4）代理制還會造成售后服務的問題
如果按照采購所在地來劃分區域，售后服務就會遇到困難，由于調節閥屬于工程產品，一般用戶都希望得到安裝調試方面的現場服務。如果zui終用戶距離采購地所在的代理路程遙遠，售后服務的費用將是一筆不小的開支。FISHER也在一些行業，如電力，規定客戶屬于采購所在地的代理，而不管zui終用戶在哪里，同時15%的傭金屬于zui終用戶所在地的代理，同時該代理提供售后服務。但由于該代理沒有參與該批貨物的銷售工作，與使用方關系比較疏遠，而且認為傭金比較少，而對售后服務比較冷漠，能拖就拖，這樣會影響整個品牌的形象。
3.銷售壓力過大
由于每個代理都承受非常大的銷售壓力，這就需要在各個市場都與競爭對手展開競爭，為了在FISHER的弱勢市場上取得勝利，FISHER除了采用加大產品折扣，降低利潤的方式外，還不斷開發新產品和收購其他品牌的產品，造成了擁有太多的產品線，并且部分產品的目標市場是相同，使有些品種的銷量不能達到很高，成本高，必然價格較高。
