提升流程能力、打造流程環保企業，并不是一句空洞的口號，而是需要企業持續投入的工作，然而在辰于服務環保企業的以往經驗中，我們發現阻礙這些企業上下開展流程轉型工作的頭號阻力卻是來自于企業內部對流程的認知差異，有的人認為流程就是企業用來束縛員工的條條框框，有的人認為流程不過是形式主義，把活干了不就得了，還有的人認為流程就是OA……
 

　　事實上，即便是有些頭部企業的管理者對“流程”這個詞語的理解和認識也是比較粗淺的，流程就像空氣一樣無處不在卻難以引起注意和足夠重視。華為在其發展和轉型過程中，長期堅持流程化組織建設的目標，將流程建設與優化視為轉型的關鍵內核之一。認識流程，感受流程，是真正邁出流程環保企業轉型的第一步。
 

　　本文將從更宏觀的層面來對流程的本質進行探討，并從流程與其他資源鏈接的角度討論流程環保企業的五個特征。結合領先的流程環保企業的這些特征和流程工作的全生命周期，辰于咨詢公司也在近期推出了流程診斷工具CPHI(Chenyu Procedure Health Index)，被診斷企業不僅可以了解自身在流程建設方面的現狀與問題，還可以與其他環保企業進行橫向對比，找到自身在行業中的相對位置及差距。
 

　　樹立對流程的正確認知觀

 

　　流程從時間維度上回答“怎么做”的問題
 

　　從最宏觀、客觀的角度去看，流程是因為時間而存在的。由于時間的流動方向永遠向前，時間對于企業、人而言是最為有限的資源，企業想要實現既定的目標，就需要一個統一的準則來組織每個人先后做哪些工作，流程就是這樣的準則，流程就是在時間維度上的最終管理工具。
 

　　就以近幾年頭部環保企業廣泛參與的工程建設來說，工程五算——匡算、概算、預算、結算、決算，在時間上有著嚴格的先后順序，設計、造價、采購、工程、監理等相關人員都在這五算的依次流程下開展各自工作，最終實現對項目成本、進度、質量、安全的控制(見圖1)。在流程的引領下，資源之間的調配變得更加有序。

　　企業內部成文的流程也是一步步發展出來的，工程五算也是企業在長期的摸爬滾打中總結出來的經驗。發展初期，企業可能并不需要成文的流程，團隊可能只是服務于一兩個項目，團隊成員主動或被動的投身于各項工作，并不會顯得雜亂無序。然而，隨著企業的發展，需要管理的項目開始變多，把控每個項目的管理難度大大提升，成文的流程的出現就是為了解決這一難題，通過流程實現作業的標準化，作業的各項要求在流程中一一實現，大大提升了管理效率和生產效率。
 

　　流程包羅企業內部外部一切資源
 

　　在流程與時間的這層關系下，一切圍繞時間在轉的事物，都將被流程所包含。從具體構成來看，流程通常包含這樣七個要素：需求方、需求(輸入)、為滿足需求開展的活動、為開展活動投入的資源、活動間的關系、供給方、供給(輸出)(見圖 2)。

　　如果將需求方假想成客戶，供給方是企業，那么這個流程就是企業為了滿足客戶需求所進行的生產經營活動，將囊括為了滿足這些生產經營活動所必須投入的資源，包括人、財、物等。領先實踐表明，資源與流程的匹配是一項重要的工作，資源不匹配，流程的執行將受到阻礙，遺憾的是，許多環保企業在這方面做的并不好。
 

　　流程服務于企業戰略
 

　　需求方及其需求的存在是流程存在的“因”，流程是為需求而存在的，但也不能忽略這樣一點：流程的控制者是供給方。供給方愿意提供這樣一條流程，是因為流程在滿足需求方的同時，能夠為供給方帶來價值，幫助供給方實現目標。
 

　　從企業的角度來看，企業的目標就是戰略，戰略主要回答企業是什么、企業能做什么、不能做什么、做到何種程度、怎么實現目標等等這些基本的命題。戰略決定做什么，流程研究怎么做。從這個意義上講，戰略與流程是目標和手段之間的關系，戰略一旦確定，流程其實也就確定了。
 

　　因此流程從表面上，是滿足了需求方的需求，但是從根本上來看，流程也是供給方實現自身目標的方式，流程從根本上服務于企業的戰略目標實現。
 

　　先進流程關鍵是做好流程的“五個鏈接”

 

　　流程包羅萬象是客觀的事實，不同之處在于不同的企業對流程的管理顆粒度不同，有些企業的流程管理涵蓋了每個活動之間的先后關系，涵蓋了每個活動對應的角色，有些企業還涵蓋了對每個活動的標準要求，并為流程匹配了各類資源。流程環保企業的一個重要特征就是通過流程管理工具實現了企業方方面面管理的有機銜接(見圖3)。

 

　　鏈接業務：流程是端到端服務于客戶的
 

　　業務既有狹義的概念，也有廣義的概念。
 

　　在狹義概念下，企業對外部客戶的服務叫做業務，而服務的過程——從輸入客戶需求開始到交付產品及服務給客戶獲得客戶滿意并實現企業自身價值的過程就是業務流。業務流是客觀存在的，比如自來水廠的業務流就是從水源地取水->凈化水->供水->收水費，企業設計業務流程的時候，必須要以真實客觀的業務流為基礎，讓業務流程適配業務流。
 

　　而廣義概念下，不只是企業的外部客戶叫做客戶，企業實際上共有四類服務對象：讓客戶滿意，讓員工滿意，讓股東滿意，讓政府滿意，每一類對象都事關企業的生存與發展(見圖4)。針對每一類服務對象，企業都會有流程來應對，或者通過質量要求、安全要求、時效要求的形式把這些需求放在流程中。

　　但無論如何，企業應當以端到端的思路來做流程的設計，端就是需求方，要真正弄清楚流程服務的對象是誰，這個流程才有可能實際創造價值。
 

　　端到端雖然說起來簡單，但是要運用到在實際的流程工作中不是那么簡單。舉一個簡單的例子：項目公司日常的生產物資采購申請流程，乍一看，這個流程的發起者是項目公司的采購專員，最終也是采購專員拿到了采購批準，但這個流程的需求者是采購專員嗎？很顯然并不是。往這個流程的前后追溯，采購專員之所以要采購，是因為生產部門提出了物資的需求，如果不采購，那么為客戶的服務將會因此中斷，因此這個流程的最大的需求者其實是客戶。這時候就有必要來反思這個采購申請流程的必要性了，采購申請流程為客戶帶來價值了嗎，至少沒有看到直接意義上的價值，那么又是為誰帶來了價值？答案可能是股東/管理層或者政府——為了控制不必要的浪費、控制采購的價格，為了使采購合規，因此添加了這個流程，股東和政府成為了這個流程的第二、第三需求方。但是很明顯，這個流程不僅打破了客戶到客戶的端到端，還沒有實現股東到股東的端到端，這就說明企業在縱向上(如果業務流是橫向的話)的流程建設并不完善，企業真正應該做的事情其實是要做好從采購品類管理、采購計劃管理、供應商管理這條流程上的事情，如果企業管好了供應商，管好了合同，管好了品類，采購申請這個流程自然就會消失了(見圖5)。

　　鏈接組織：流程奠定組織的架構和責權的分配
 

　　從邏輯上，戰略決定了“做什么”，流程回答“怎么做”，那么組織的作用就是承接流程，完成“誰來做”的問題。從辰于服務綠色環保企業的經驗看，從戰略到流程再到組織的兩個環節中還有許多需要考慮的問題。
 

　　在第一個環節——戰略到流程中，戰略實際上確定的是業務，業務將會對應著一個客觀存在的業務流，尋找到這個客觀存在的業務流是非常重要的。例如，供水企業客戶投訴處理的流程，由于客戶投訴內容的緊急性有別，企業需要判斷緊急性來進行優先級排序，有的企業可能并不是以客戶為出發點來判斷，而是根據問題的技術難度來判斷，比如處理起來要耗時多久、成本幾何，不僅內部各部門之間難以達成一致，而且客戶的滿意度還難以提升。這個流程更加合理的做法是：以客戶為出發點，關注該問題對客戶實際影響的程度大小，比如影響了多少人，多大面積，多長時間這些指標來判斷，這樣的流程才能走的順暢，才不會偏離方向，才能將業務流正確的分解為一個個任務。

 

　　在第二個環節——流程到組織中，也并不是一步到位的。流程中每個節點是一個工作活動，工作活動劃分的粒度是可以由一個具體的某個專業的人來完成，我們通常會把它叫做一個角色。角色其實就是崗位的雛形，崗位對應著一個個的工作活動，有著明確的工作職責。當然，在專業領域的考量下，我們可能會把屬于同一個領域的兩個或更多個活動交給同一個角色。在沒有部門的情況下，企業設置數十個崗位也許也能夠把流程順暢的走下去。
 

　　而部門的出現有兩個主要原因，第一個是管理的需要，受限于人所能達到的管理幅度，為了管理數十個崗位，對這些崗位再次以專業領域合并的方式進行劃分，更有利于實現管理的科學化；第二個原因是能力建設，每個崗位的專業能力決定了整個流程執行的質量，部門要在更高的專業領域的層面上進行能力建設。許多企業為了提高能力建設的效率，會選擇把部門做小的方式，待能力建設達到一定程度時，再合并為大部門。
 

　　伴隨著組織出現的，就是責權的分配，或者更直接的說法是授權(見圖7)。流程的授權可以分兩個維度：一個是基于組織的劃分進行分段流程的授權，將流程的控制權授予某個組織，使其對流程的執行質量、效率等把關，比如工程質量管理的流程，授權于工程管理部進行管理；一個是基于專業領域的授權，對流程輸出成果進行專業性的管理，例如將工程設計圖的審批授予設計管理部。

　　鏈接數據：流程是數據的通路，信息化價值發揮于此
 

　　流程中流動的是信息，信息的載體即數據，數據包括結構化數據和非結構化數據(如文檔)，流程構成了數據的通路。
 

　　從更微觀的流程中一個個活動的角度來看，活動的輸出需要滿足下一個活動的輸入的需要：一是不能缺失，否則這個活動就沒有做到位，下游為了補救，需要花費更大的代價；二是不能冗余，無用的信息不要進入到下一個活動，如果流程中充斥著一堆無用的信息，就一定意味著浪費的存在。
 

　　“滿足下一個活動的需要”是方方面面的，最重要的就是質量要求，一些環保企業在這些方面的積累不足，例如對可研的質量要求缺失，產生了很多參差不齊、不標準的可研成果，對后期項目控制預算的確定、項目后評價等工作都會帶來許多問題(見圖8)。

 

　　事實上，環保企業的大多細分業務并不算非常復雜，更應該認真梳理業務流中的信息架構，對核心的輸出成果制定詳細可行的標準要求，這對于實現項目的收益可控、管理到位是十分重要的。
 

　　IT的作用就是以更高效的方式承載數據的傳遞和集成。IT承載的是業務流以及數據，IT支撐每一個作業以及作業輸出的數據，通過IT實現數據之間的集成，流程的自動化，而不要依靠人來輸入、轉換數據，因為人是會犯錯誤的，而IT系統不會，而且效率比人高。因此，流程環保企業組織建設的最高境界就是端到端、核心業務流全由IT支撐，使所有的作業、所有的數據都被IT承載，而且從前到后都是集成和自動化的。
 

　　鏈接運營：流程定義運營的標準與要求
 

　　運營就是轉動起來的流程以及管理體系，這對應著持續的投入和產出，企業價值在這個過程中被源源不斷的創造，業務目標也一點點的實現。我們認為，運營管理的本質就是對流程的管理，以及在流程運轉過程中進行監控、調整，及時解決出現的問題。運營管理的目標即實現投入產出的最大化，包括質量、成本、費用、效率/效益、周期/速度、柔性、客戶滿意等等。
 

　　不論是質量也好，還是風險控制也好，或者成本控制也好，這些各方面的要求都可以分為過程的要求和結果的要求，需要強調的是，如果沒有過程的要求，結果的要求是不可能得到保證的，也就是說，過程的要求必須要構筑在流程中。
 

　　以質量要求為例，為了讓每個環節的交付能夠剛剛好的滿足下游的要求，就需要定義每個作業環節的輸入與輸出交付件(見圖9)及其質量要求，并基于質量管理的方法，確保每個作業環節達成質量要求。為了讓每個作業環節知道其作業的質量要求，需要定義質量標準及清單，同時需要建立并積累支撐該作業環節達成交付要求的工具、方法、指導書等成果，使質量控制的基礎能夠越積越厚。其他類型的要求也是類似的，風控的要求可以看作一種特殊的質量要求，盡量不要為了實現某一類要求而設計額外的流程或環節。

 

　　先進的流程能夠在過程中定義運營的標準，把控運營的要求，這些實際上是構筑在上一節所述的數據之上的。當數據有了標準，IT能夠發揮的作用就能夠更進一步，例如利用大數據或人工智能來替代人工審核，進一步提高流程的效率。
 

　　鏈接流程：以層級式、平行式架構互聯
 

　　企業內部的流程有很多條，如果從端到端的角度，我們能夠確定的是，總共有四條最大的流程——對應著企業的四類服務對象。我們最常會談及的是其中兩條——一是業務流，二是管理流。業務流的目的是實現業務的持續增長，管理流是貫徹戰略的執行，他們都會各自形成閉環。
 

　　而單獨看每一條大的流程，我們可以通過不斷的細化、切割的方式把一條大的流程分成數條子流程，數十條孫流程，以此類推(見圖10)。換句話說，流程可以分成不同的層級，這些層級之間是平行的，相同層級之間的流程要么首尾相連，要么就是分離的。更簡單的說法是，流程是永不交叉的，一個特定的情況下，從一個節點到另一個節點，有且只有一條路徑可以走，這就是流程之間的鏈接方式。

　　“永不交叉”確保了企業內部每一件事情都有明確的“怎么做”，不會有人爭論這件事情要如何處理。但這樣的流程體系只存在于理想的情況，由于人與人之間的差別，同樣的事物大家總有會不同的理解，爭論是無法避免的，但是企業要持續的發現這些爭論并解決這些爭論，為爭論規劃一條唯一的路線，這就是流程的最優解。（注：原文有刪改）

 

　　原標題：打造流程環保企業，制勝運營為王時代(二)：是什么？